Zarządzanie sytuacyjne i motywowanie pracowników

„Sztuka przywództwa to sztuka przekonywania ludzi,
by powierzone zadania wykonywali dobrowolnie”
Kenneth Blanchard

Styl kierowania to względnie trwały i powtarzalny sposób, w jaki przełożony oddziałuje na podwładnych w celu pobudzenia i koordynacji ich działania w zespole, a przez to – osiągania celów stojących przed organizacją.

Punktem wyjścia do dyskusji o stylach kierowania (inaczej: zachowaniach kierujących) stały się koncepcje opracowane przez D. McGregora zawarte w teorii X i teorii Y.

Według teorii X ludzie z założenia nie lubią pracować i unikają jej jak to tylko jest możliwe, starają się unikać odpowiedzialności, są mało ambitni, ponad wszystko pragną spokoju i wolą być kierowani. Ludzie powinni być zmuszani, nadzorowani, kontrolowani i motywowani karami.

Zgodnie z teorią Y praca jest naturalną potrzebą człowieka, czymś oczywistym i przyrodzonym, w korzystnym klimacie psychologicznym, wywołanym odpowiednimi metodami kierowania stają się ambitni, kreatywni i sami dążą do jak największej odpowiedzialności i samodzielności, zaś angażując się w realizację celów organizacji pragną sami siebie kontrolować i kierować.

Model zarządzania sytuacyjnego, który stworzyli Paul Hersey i Kenneth Blanchard pokazuje, że sposób zarządzania zależy od sytuacji, a każdy pracownik wymaga innego podejścia. Stylu przywództwa zależy od sytuacji, czyli etapu rozwoju pracownika i zadania, które ma wykonać.

Model ten rozwijany był później przez K. Blancharda i jego współpracowników i znany jest obecnie pod nazwą Zarządzanie Sytuacyjne II. Głównym celem tego modelu jest dopasowanie właściwego stylu przywództwa do etapu rozwoju pracownika. Adekwatny dobór stylu sprawia, że pracownik rozwija swoje kompetencje, motywację i pewność siebie.

Skuteczny lider posiada cztery umiejętności:

• diagnozowanie – trafnie określa sytuację, potrzeby i etap rozwoju poszczególnych pracowników
• elastyczność – wymiennie stosuje różne style zarządzania w zależności od sytuacji
• efektywność – stosuje styl adekwatny do sytuacji, czyli poziomu rozwoju pracownika i zadania
• współpraca dla wyników – otwarcie komunikuje się z pracownikiem i rozmawia o jego potrzebach związanych z realizacją zadań i sposobem zarządzania, który jest adekwatny do danej sytuacji.

Dobór stylu zarządzania wobec pracownika wymaga zidentyfikowania jego poziomu gotowości, który określamy w odniesieniu do konkretnego zadania do realizacji. Nie jest to stała , bo jedna osoba może mieć wysoki poziom gotowości w jednym zadaniu i niski w innym zadaniu.

Na poziom rozwoju pracownika składają się dwa wymiary:

1) Kompetencje to wiedza i umiejętności, które pozwalają pracownikowi wykorzystać je w trakcie realizacji konkretnego zadania lub celu. Oznaczają zdolność do praktycznego zastosowania wiedzy i umiejętności i nabywane są stopniowo w czasie poprzez doświadczenie, kształcenie się.

KOMPETENCJE = WIEDZA + UMIEJĘTNOŚCI

• Kompetencje transferowe to wiedza i umiejętności „ogólne”, stosowane w wielu różnych sytuacjach, które zostały nabyte w poprzednich miejscach pracy, przy wcześniejszych zadaniach (np. wiedza o sektorze finansowym, umiejętność badania potrzeb klienta, umiejętność obsługi Excela). Kompetencje te wpływają na poziom gotowości pracownika w określonych zadaniach.
• Kompetencje zadaniowe to wiedza i umiejętności specyficzne dla danego zadania/ celu, związane z określonym stanowiskiem (np. umiejętność tworzenia budżetów, zarządzanie projektami)

W diagnozowaniu etapu rozwoju pracownika posiadane kompetencje są pierwszorzędne względem zaangażowania.

2) Zaangażowanie to suma motywacji, czyli postawy pracownika wobec konkretnego zadania (zainteresowanie, entuzjazm lub brak zainteresowania), ale również jego wiary we własnych możliwości. Pewność siebie jest subiektywnym poglądem na temat możliwości samodzielnego wykonania zadania. Zaangażowanie można ocenić na podstawie zachowania pracownika.

ZAANGAŻOWANIE = MOTYWACJA + PEWNOŚĆ SIEBIE

Rozwój gotowości pracownika można podzielić na cztery etapy:

Niezależnie od tego, na jakim poziomie rozwoju według przywództwa sytuacyjnego Blancharda znajduje się pracownik – bardzo szybko może się znaleźć (lub wrócić) do poziomu R2N. Za stworzenie pracownika na tym poziomie zawsze odpowiada kierujący.

 Style zarządzania:

1. Styl instruujący (nakazowy) – Instruktor (S1)

• duże skoncentrowanie na zadaniu – małe na relacjach z innymi
• liderzy ściśle kontrolują pracę swoich podwładnych, starają się szybko usunąć wszelkie nieprawidłowości w działaniu, upewniają się, że pracownicy wiedzą, jakie zadania do nich należą, zwracają uwagę na standardowe procedury działania.
• jest jak najbardziej odpowiedni wobec ludzi nieposiadających odpowiedniego doświadczenia, pewności siebie lub motywacji koniecznych do wykonania zadania
• powinniśmy jasno formułować polecenia i wyraźnie określać wymogi.
• typowe wypowiedzi:
• Pozwólcie, że powiem wam jasno, co macie zrobić.
• Wyjaśnię szczegółowo, w jaki sposób należy wykonać to zadanie.
• Czy dobrze rozumiecie, o co was proszę?
• Po styl S1 przełożony sięga:
• w sytuacjach kryzysowych,
• u pracowników znajdujących się na etapie R2 lub niekiedy R3, gdy termin wykonania ważnych zadań jest bardzo krótki,
• u pracowników na etapie R2, którzy otrzymali nowe i jednocześnie bardzo trudne zadania.

Styl konsultacyjny – Trener (S2)

• duże skoncentrowanie na zadaniu – duże na relacjach z innymi
• lider zazwyczaj skupia się zarówno na zadaniu, jak i na relacjach z ludźmi, spędza czas na twórczych i wspierających rozmowach, ale zadba również o to, aby ludzie znali swój zakres obowiązków i dotyczące ich wymagania, stara się uwzględniać sugestie pracowników, ale ostatecznie i tak zachowa pełną kontrolę nad sposobem wykonania zadania.
• należy koncentrować się na zadaniu, ale równocześnie też przywiązywać odpowiednią wagę do wspierania i doceniania entuzjazmu pracowników.
• typowe wypowiedzi:
• To okazja, abyście mogli nauczyć się czegoś nowego, pozwólcie, że wyjaśnię wam, co macie robić…
• Dziękuję za to, że dziś przyszliście. Cieszę się, że mogę was włączyć w ten ważny projekt, ponieważ uważam, iż będziecie mogli przy nim wiele się nauczyć. Pozwólcie, że przekażę wam wasze zadania.
• Po styl S2 przełożony sięga:
• u pracowników R3, którzy są zniechęceni sytuacją w firmie lub znudzeni swoją pracą i dlatego cofają się do etapu R2,
• u pracowników R3, którzy są pod wpływem nadmiernego stresu zadań pilnych i priorytetowych,
• u podwładnych na etapie R3, którzy z powodu poufności nie mają dostatecznych wiadomości o zadaniu.

Styl wspierający – Coach (S3)

• małe skoncentrowanie na zadaniu – duże na relacjach z innymi
• kierujący pracujący w takim stylu odbywa z pracownikami rozmowy, a następnie pozwala im organizować swoją pracę i kierować nią
• kierującym bardziej zależy na tym, by ludzie ustalali własne cele, niż aby koncentrowali się bezpośrednio na zadaniu
• wraz ze wzrostem kompetencji i motywacji pracowników nie trzeba już tak bardzo koncentrować się na kierowaniu nimi — oni już wiedzą, co i jak mają zrobić
• zachęca pracowników do uczestnictwa i wspiera ich dobre pomysły
• można łatwo powrócić do stylu prezentującego, aby rozwiązać ewentualne problemy, wynikające z niedostatku kompetencji lub doświadczenia
• kierujący chętnie nawiązuje i prowadzi rozmowy oraz udziela rad, ale nie będzie nalegał, by z nich korzystano, stara się poskromić swą potrzebę kierowania i bardzo dba o to, aby pracownicy czuli się częścią procesu i byli doceniani, zachęca ich do samodzielnego określania swoich ról i priorytetów, dając im jednocześnie możliwość skorzystania z wsparcia.
• na etapie uczestnictwa lider odgrywa rolę zarówno trenera, jak i pomocnika
• typowe wypowiedzi:
• Przedstawiłem wam problem. Jaki jest wasz pogląd na tę sprawę? Jak waszym zdaniem należałoby rozmawiać z klientem / załatwić tę sprawę?
• Co sądzicie o tym pomyśle?
• Bardzo chciałbym/chciałabym usłyszeć wasze opinie jak możemy rozwiązać to zadanie.
• Styl S3 warto zastosować:
• u pracowników R4, którzy są zbyt ostrożni lub nie ufają swoim możliwościom,
• u pracowników R4, którzy cofają się do etapu R3 z podobnych przyczyn, jak pracownicy R3 b idący w regresji do R2,
• u podwładnych na etapie R4, którzy z racji problemów osobistych lub konfliktów z zespole cofają się do R3,
• u pracowników, którzy potrzebują więcej niż zwykle wsparcia i pochwał.

Styl delegujący – Delegujący (S4)

• małe skupienie na zadaniu – małe na relacjach
• przekazując odpowiedzialność innym, w istocie pozwalamy pracownikom na samodzielne rozwiązywanie problemów
• nie interweniuje, chyba że zostanie poproszony o pomoc, albo też gdy prowadzony przez nas proces oceny i monitoringu wykaże, iż może pojawić się problem — w takim przypadku może zmienić styl na uczestniczący
• pozwala ona nam liderom w pełni rozwinąć skrzydła i skupić się na myśleniu długofalowym, ponieważ mamy pewność, że nasi ludzie poradzą sobie z powierzonymi im zadaniami.
• kierujący może przekazać odpowiedzialność i zrezygnować z ciągłego nadzorowania, pozwalając pracownikowi działać samodzielnie — własną rolę ograniczając do udzielania rad
• typowe wypowiedzi
• Rozwiązanie problemu należy do was.
• Myślę, że poradzicie sobie z tym projektem bez mojej pomocy – w razie problemów służę radą.
• To wasze nowe zadania. Jeśli chcecie o nich porozmawiać, dajcie znać, jeśli nie, wiecie co robiić
• Styl S4 dodatkowo stosuje się:
• gdy pracownik na etapie R3 kierowany stylem S4 szybciej się rozwinie lub bardziej zmotywuje, a zadanie nie jest zbyt ważne.

Ciągłe zmiany, nagłe przechodzenie od jednego stylu zarządzania do drugiego, to bodaj najgorszy zwyczaj kierujących. Najczęściej styl nakazowy zastępuje się uczestniczącym lub odwrotnie. Ci z nas, którzy tak postępują, jednocześnie skarżą się na swych pracowników, a zwłaszcza na to, że nie chcą oni wziąć na siebie odpowiedzialności. Nie dziwmy się, że skarżą się również pracownicy, którzy mają takiego przełożonego – a w ich skargach przebija zwłaszcza poczucie zagubienia i brak motywacji. Bo jak to w końcu jest? Przełożony powierzył ci zadanie, więc chcesz je wykonać. A tymczasem kiedy tylko pojawią się najmniejsze problemy, on zaczyna prowadzić cię za rękę i podpowiadać, co i jak masz robić! To normalne, że w takiej sytuacji odczuwasz dezorientację i zagubienie. Twoje rozumowanie jest następujące: jeśli przełożony powierzył ci zadanie, to musiał zakładać, że posiadasz wystarczające kompetencje i motywację. Roztaczając potem nad tobą ścisły nadzór, daje ci tym samym wyraźnie do zrozumienia, że brak ci umiejętności, motywacji lub przekonania do tego zadania. Podejście sytuacyjne pomaga menedżerowi uświadomić sobie wpływ, jak i nagłe zmiany w stylu zarządzania wywierają na motywacje innych.

Styl zarządzania to trudna dziedzina. Niewielu z nas potrafi go stosować zawsze i wszędzie. Podejście sytuacyjne to znakomita metodologia, pozwalająca menedżerom właściwie ocenić zarówno ludzi, jak i zadania – tak, aby wybrać odpowiedni styl zarządzania.

Zarządzanie sytuacyjne jest wyzwaniem dla większości przełożonych, ponieważ większość z nich nie potrafi w naturalny sposób zmieniać się aż na cztery sposoby podczas zarządzania.
Zarządzanie sytuacyjne to generalna reguła dobrze sprawdzająca się w praktyce. Istnieje jednak szereg zdarzeń lub nietypowych podwładnych, do których ta reguła nie pasuje. Tym sytuacjom przypisane są inne style zarządzania, opisane odmiennym numerem niż etap, na którym aktualnie znajduje się podwładny. Być może analiza tych sytuacji pozwoli odpowiedzieć na zadane na początku pytanie, dlaczego w wielu sytuacjach nie sprawdza się styl z przypisany do aktualnych potrzeb pracownika. Decyduje wówczas waga zdarzenia a nie etap rozwoju.

Umiejętność zastosowania odpowiedniego zachowania przynosi wiele korzyści:

• wielu konfliktów można uniknąć,
• lepsza współpraca z pracownikami,
• lepsza znajomość pracowników i możliwość oddziaływania na nich

Liderów potrzebujemy w życiu w każdym obszarze. Liderzy przy jednoczesnej realizacji celów ekonomicznych pomagają swoim podwładnym realizować ich cele osobiste. Tam gdzie kierują świadomi liderzy, ludzie pracują efektywniej. To, jak zachowują się w pracy, w jaki sposób wywiązują się z powierzonych im zadań, zależy od tego, dla kogo pracują.

Co powoduje, że niektórzy potrafią obudzić w ludziach energię do działania i podejmowania coraz większego wysiłku do realizacji wspólnego celu?  Przewodzenie trudno jest opisać, natomiast łatwo zauważyć. Lider to osoba, która wbudza zaufanie, inicjuje pozytywne działania, rozwiewa strach i określa cele.